【中國鞋網(wǎng)-品牌管理】首先要強調(diào)一點，本文討論的重點是大數(shù)據(jù)“應(yīng)用”，尤其是針對企業(yè)營銷的大數(shù)據(jù)應(yīng)用，對于大數(shù)據(jù)技術(shù)本文會有少量涉及，但是對于大數(shù)據(jù)工程、大數(shù)據(jù)科學等，不是這篇文章關(guān)注的范疇。
在大數(shù)據(jù)帶來的各類應(yīng)用中，大數(shù)據(jù)營銷應(yīng)用恐怕是品牌企業(yè)最關(guān)注的一個方向。被許多媒體報道過的ZARA案例，就是一例典型的基于大數(shù)據(jù)獲取、分析，完成經(jīng)營及營銷決策的案例。這個案例讓很多企業(yè)認識到，通過大數(shù)據(jù)了解客戶的喜好趨勢、提高利潤空間，可能是一個非常有效的途徑。但是我們要知道，因為大數(shù)據(jù)很大，從關(guān)注到真正做出適當?shù)耐度牒瓦m應(yīng)的配套動作，對于企業(yè)來講，其間的距離并非舉步既至，反而往往充斥著各種認識誤區(qū)。就筆者所見，認識誤區(qū)至少有三大流派：刻舟求劍派、葉公好龍派和甩手掌柜派。
刻舟求劍派
報道ZARA案例的媒體，很少會將另一個案例拿出來進行對比性分析—H&M的大數(shù)據(jù)案例。在大數(shù)據(jù)方面，H&M與ZARA投入的熱情不相伯仲，但是從大數(shù)據(jù)獲得的收益卻判若云泥，最重要的一個原因就是，在如何落實大數(shù)據(jù)得出的經(jīng)營決策上出現(xiàn)了較大的差異。ZARA對于大數(shù)據(jù)提供的決策信息落實得堅決而高效，配套大數(shù)據(jù)的管理鏈路非常通暢，直接指導到產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、分區(qū)域投放的各個環(huán)節(jié)。對比而言，由于H&M產(chǎn)地分散到亞洲、中南美洲各地，使用大數(shù)據(jù)后，H&M又沒有采用有效措施縮短跨國溝通的時間，這拉長了生產(chǎn)和經(jīng)營適應(yīng)大數(shù)據(jù)決策的時間成本。如此一來，大數(shù)據(jù)即便及時反映了各區(qū)域市場的顧客意見，H&M卻無法立即改善，資訊和生產(chǎn)分離的結(jié)果，讓H&M內(nèi)部的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)功效受到限制—這造成了ZARA為大數(shù)據(jù)獲得的成績彈冠相慶之際，H&M卻認為大數(shù)據(jù)價值了了的現(xiàn)狀。
上面這個案例是大數(shù)據(jù)應(yīng)用的常見認識誤區(qū)之一，筆者稱之為刻舟求劍型認識誤區(qū)，這種認識誤區(qū)最大的特點是，看到大數(shù)據(jù)的視角是孤立、靜止的，雖然愿意投入很大力量在大數(shù)據(jù)獲取和分析方面，但是企業(yè)的其他管理配套卻依然故我，并沒有針對大數(shù)據(jù)應(yīng)用做出更多的適應(yīng)性調(diào)整，導致大數(shù)據(jù)工作的最大成就，只是獲得了一堆數(shù)據(jù)而已。
令人遺憾的是，其實多數(shù)企業(yè)在大數(shù)據(jù)應(yīng)用上，都或多或少有一點刻舟求劍的毛病。判斷一個企業(yè)在大數(shù)據(jù)應(yīng)用上是否刻舟求劍，只要看參與大數(shù)據(jù)項目的部門和主管在企業(yè)中的地位和驅(qū)動力就可以知道。如果一家企業(yè)的大數(shù)據(jù)項目，其主對口部門是企業(yè)中的會員部門或者是技術(shù)部門，或者其他五花八門的總監(jiān)級別的部門，除了這個對口部門外，并沒有能夠同時管理多個業(yè)務(wù)塊的更高級別的干部關(guān)注大數(shù)據(jù)項目，那么基本上可以判斷，大數(shù)據(jù)項目的成果多半跑不出數(shù)據(jù)范疇，想要對營銷決策、產(chǎn)生企劃和市場投放決策產(chǎn)生高效而持續(xù)的影響，基本上沒可能。
企業(yè)的這種組織安排，顯示出他們基本上沒明白，大數(shù)據(jù)跟ERP有一點類似，要想產(chǎn)生效果，就要對舊有的一些管理鏈路、運營思路進行適應(yīng)性改變，否則，希望大數(shù)據(jù)像一個模塊一樣，只要嵌入企業(yè)舊有營銷鏈路，就能運轉(zhuǎn)如神，那基本上屬于癡人說夢。
葉公好龍派
刻舟求劍派雖然問題多多，至少在行動上還是有其堅決一面的，當發(fā)現(xiàn)投入不能得到應(yīng)有產(chǎn)出，企業(yè)也還有機會亡羊補牢，對管理鏈路進行調(diào)整，從而使得大數(shù)據(jù)獲得的決策信息、營銷數(shù)據(jù)能夠有效傳遞到相關(guān)部門。
筆者最怕的是碰上葉公好龍派，說起大數(shù)據(jù)的時候極為熱情，上手實施的時候，要么手面極小，根本無法保證大數(shù)據(jù)所需要的資源總量;要么對于大數(shù)據(jù)必須有的一些工具建設(shè)、策略優(yōu)化、數(shù)據(jù)準備工作指指點點、不予配合—這兩種情況，都非常常見，往往讓大數(shù)據(jù)服務(wù)提供商哭笑不得。
我們以面向營銷促銷的大數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用為例，這種應(yīng)用的目的都是通過精準的人群建模和工具體系建設(shè)，使企業(yè)能夠有效提高新客戶數(shù)量、新客戶下單轉(zhuǎn)化率、老客戶復購率等等指標。這種應(yīng)用無非分成兩個大類：企業(yè)有數(shù)據(jù)，或者企業(yè)沒有數(shù)據(jù)。如果企業(yè)手中有大數(shù)據(jù)，那么必然要經(jīng)過數(shù)據(jù)清洗、建模、挖掘、形成策略、建立營銷工具、支持營銷等多個步驟;如果企業(yè)手中沒有大數(shù)據(jù)，那么必然要考慮首先找到數(shù)據(jù)源、建設(shè)數(shù)據(jù)獲取工具，然后同樣是清洗、建模、挖掘、形成營銷策略、建立營銷工具、支持營銷等多個步驟。
如果我們碰上的是一家葉公好龍的企業(yè)，那就熱鬧了。比如服務(wù)提供商說數(shù)據(jù)要清洗，客戶就可能會質(zhì)疑：“我做DM和EDM的時候這個數(shù)據(jù)都能用，不用清洗，你們直接建模吧。”服務(wù)商就解釋：“做DM或者EDM，只需要有聯(lián)系方式和一個粗略的人群分類就可以了，但是轉(zhuǎn)化率很低，通過數(shù)據(jù)清洗，我們要剔除其中所有不合格、不準確的數(shù)據(jù)，完成數(shù)據(jù)補齊等等工作，這是建模之前的必要步驟�！笨蛻舨宦牻忉�，反而更加質(zhì)疑：“你們是不是不夠?qū)I(yè)，才對數(shù)據(jù)質(zhì)量有這么高要求?要是我的數(shù)據(jù)像你要求的那么好，我找你們來干嘛?”
照這樣溝通，只有一個結(jié)果，服務(wù)商撤出項目，客戶還覺得自己被人騙了。
甩手掌柜派
還有一個門派，是最大的門派—甩手掌柜派。這個門派最大的認識誤區(qū)特點是：我找大數(shù)據(jù)服務(wù)商來，就是給我干活的，我要什么，他給我什么就可以了，到底大數(shù)據(jù)是怎么運作的，我才不需要去明白呢!我要是都懂了，要他們干什么?
這個門派人數(shù)眾多，是前述兩個門派的火藥庫。就是由于“我不需要搞太懂”這個思維的存在，甩手掌柜們總會在該問的時候呆若木雞，不該問的時候橫加指責。總是呆若木雞的企業(yè)，最后往往走向刻舟求劍派—這種企業(yè)思維中，大數(shù)據(jù)就是大數(shù)據(jù)，搞完這一塊，等著結(jié)果出現(xiàn)就好了，為什么還要調(diào)整其他運營流程?而總是橫加指責的企業(yè)，則往往變成葉公好龍者—這種企業(yè)的思維中，大數(shù)據(jù)“應(yīng)該是我想的那個樣子”，于是當別人告訴他“大數(shù)據(jù)其實是這個樣子”的時候，質(zhì)疑就如雜草般叢生了。
所以，想搞好大數(shù)據(jù)應(yīng)用的企業(yè)，首先要檢查一下自己是否具備“學習型企業(yè)”的素質(zhì)，牽頭的高層領(lǐng)導、具體對口的部門，是否有充分的學習熱情和能力。一個大數(shù)據(jù)營銷應(yīng)用項目的建設(shè)，其實是一家企業(yè)特別好的一次學習和梳理營銷體系的機會，當一個項目在建設(shè)的過程中，所有參與項目的企業(yè)內(nèi)員工，逐步成長為數(shù)據(jù)獲取、分析和形成決策、策略的個中好手，是一家企業(yè)非常幸福的事情，這意味著企業(yè)競爭力的提升!
至于甩手掌柜派，對于大數(shù)據(jù)來說，那就是“死路一條”!(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
