自去年7月從通用電氣空降至微軟后，斯圖爾特·斯克特面臨的最大挑戰(zhàn)，是如何把微軟原來分散的２２個不同ＩＴ部門整合成一個統(tǒng)一的全球ＩＴ部門。 “未來三年，微軟將重新構(gòu)建運營、供應(yīng)鏈管理以及訂單管理的基礎(chǔ)設(shè)施�！彼箞D爾特·斯克特在首次訪華接受本報記者采訪時，透露了微軟未來三年的IT戰(zhàn)略路線圖，“目前微軟使用的這些系統(tǒng)已經(jīng)有14年的歷史了，它們基于Windows較早期版本，所以在系統(tǒng)能力方面，已經(jīng)不能夠支持現(xiàn)在業(yè)務(wù)增長的需求�！�

    斯圖爾特·斯克特，是微軟公司兩名首席信息官（CIO）之一，另外一名CIO是羅恩·馬可斯克。馬克斯克主要負責(zé)微軟公司的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，而斯克特主要負責(zé)在IT基礎(chǔ)架構(gòu)之上的業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用。馬克斯克向負責(zé)服務(wù)和IT的資深副總裁Rick Devenuti匯報，斯克特則向首席運營官凱文·特納匯報。

    迄今為止，一個企業(yè)里頭擁有兩個CIO，這種現(xiàn)象還較為少見。英特爾曾經(jīng)有過兩名CIO——John Johnson和Stacy Smith，但后者目前已換職為首席財務(wù)官助理。摩托車公司哈雷戴維森曾經(jīng)在2000年聘請了三個人負責(zé)管理IT，他們的頭銜都是“信息系統(tǒng)主管”（CIO）。

    盡管如此，越來越多的人們認(rèn)為，對于龐大的企業(yè)機構(gòu)來說，一個CIO已經(jīng)難于管理復(fù)雜的IT業(yè)務(wù)，微軟就是其中的一個代表。在去年7月決定任命第二個CIO時，微軟選擇了從在業(yè)務(wù)流程改造方面富有經(jīng)驗的通用電氣公司挖人。斯克特在通用電氣公司工作了17年，他在IT架構(gòu)、軟件開發(fā)和管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。在他的指導(dǎo)下，通用電氣成功地重組了它的消費和行業(yè)部，并對擁有75000名雇員的公司四個部門進行了業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效整合。他還負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)了價值140億美元的GE醫(yī)療事業(yè)部并購的企業(yè)IT和業(yè)務(wù)集成。

    空降CIO
 
    2005年9月21日，在斯克特出任CIO還不到三個月時，微軟就宣布了自2002以來規(guī)模最大的戰(zhàn)略重組，以加快決策和執(zhí)行速度。微軟原來的七大業(yè)務(wù)部門被重新整合為三大新事業(yè)部，包括微軟平臺產(chǎn)品和服務(wù)事業(yè)部、微軟商業(yè)事業(yè)部以及微軟娛樂和設(shè)備事業(yè)部。從通用電氣空降而來的斯克特，被認(rèn)為是這場重組中的核心人員之一。

    為什么要讓CIO來負責(zé)業(yè)務(wù)重組呢？斯克特表示，CIO是推行新業(yè)務(wù)流程體系如六西格瑪監(jiān)控體系的最佳人選�！白鳛镮T部門，我們對于重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程以改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞椒矫�，是比較有經(jīng)驗的。不光是在微軟，其他像通用電氣等企業(yè)，也是由CIO來負責(zé)推行六西格瑪?shù)��！彼箍颂卣f。

    與其他企業(yè)一樣，微軟一直以來都希望能夠不斷地提高企業(yè)運營效率。斯克特說，微軟所面臨的挑戰(zhàn)和其他公司是一樣的，比如說希望能夠縮短訂單處理周期，精簡為客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程，降低業(yè)務(wù)流程的缺陷。而微軟目前的重點，就是對業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。

    斯克特說，IT部門和CIO在職業(yè)上的成功，絕大部分取決于業(yè)務(wù)流程的變動，其重要性要遠高于新技術(shù)的應(yīng)用。他援引在通用電氣的經(jīng)驗說，通用電氣強調(diào)運營的高效率，而微軟這種強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)，也應(yīng)當(dāng)推行六西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制體系以及流程標(biāo)準(zhǔn)化體系，以更好地增加運營效率和提高供應(yīng)鏈管理水平。

    據(jù)斯克特稱，之所以要離開通用電氣來到微軟，是因為他對大型組織非常著迷——無論是在工作還是在家庭（他笑著說家里有七個孩子）。“我喜歡大型組織的復(fù)雜特性，這讓人覺得富有挑戰(zhàn)性�！彼箍颂卣f，作為CIO，應(yīng)該既要有業(yè)務(wù)流程設(shè)計方面的經(jīng)驗，同時也要有技術(shù)開放方面的專長。

    服務(wù)型軟件是未來重點

    在過去一年里，斯克特面臨的第一個挑戰(zhàn)，就是如何把微軟原來分散的22個不同IT部門，整合成一個統(tǒng)一的全球IT部門。另外，他還要負責(zé)制定IT部門的三年戰(zhàn)略路線圖�！拔覀兂晒Φ貙崿F(xiàn)了IT部門運營費用的削減，而且項目交付周期也大大縮短。IT部門在微軟整個企業(yè)內(nèi)部建立起一個可信的形象。”斯克特在談到過去一年的工作成效時說：“接下來我們將把更多的經(jīng)費投入到新項目及新業(yè)務(wù)中。我們還在IT部門之下成立了一個子部門，專門負責(zé)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型工作�！�

    在未來三年中，微軟在IT方面的戰(zhàn)略路線圖將會包括三個重點。除了本文開頭提到的重構(gòu)運營管理的基礎(chǔ)設(shè)施外，還包括增加銷售人員生產(chǎn)力，以使銷售人員每周至少能增加5個小時用于實際的銷售工作。另外還包括投資市場營銷的商業(yè)智能開發(fā)，以更好地提供服務(wù)型軟件（SaaS），實現(xiàn)在線服務(wù)。

    上任以后，斯克特加強了對兩個領(lǐng)域的投資，包括人力資源工具以及銷售部門工具。他表示，微軟在人力資源工具方面的投資大概增加了50%，這些投資主要用于員工的事業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)以及獎勵體系。而在銷售部門，斯克特開始部署微軟的Dynamics CRM 3.0，他表示到今年年底，將有超過2000名員工使用該客戶關(guān)系管理工具。

    “狗食”的秘密

    為什么有些企業(yè)樂于宣稱其IT部門是盈利的呢？斯克特說，這些企業(yè)之所以這樣做，是因為他們把IT部門看做企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)供應(yīng)商，并且把IT部門的費用作為一種投資，這樣IT部門就會人為地制造出盈虧的數(shù)據(jù)。這樣做只是企業(yè)為了確保IT部門把重點放在應(yīng)用效率上。但是，“微軟不是這樣做的�！彼箍颂卣f：“IT部門只是一個輔助的支撐型部門。我認(rèn)為一個CIO應(yīng)該考慮向企業(yè)提供價值，而不是說這個部門有收入、有盈虧�！�

    那么既然IT是一種戰(zhàn)略性投資，微軟是如何衡量IT戰(zhàn)略投資的項目回報率呢？斯克特說可以從三個角度進行評估：一是投資回報率評估，二是戰(zhàn)略價值評估，三是風(fēng)險評估。在計算項目投資帶來的收入時，只計算在財務(wù)賬目上能夠跟蹤的收入，而不是那些無形的收入。斯克特稱，微軟所選擇的項目并非都是能夠帶來最高投資回報的IT項目，而有可能是能夠給公司帶來長期戰(zhàn)略價值或者提高員工優(yōu)勢的項目。

    斯克特所負責(zé)的另外一項重要工作，就是要負責(zé)提前部署微軟新產(chǎn)品在公司內(nèi)部的試用，在微軟這被稱為“狗食”（Dogfooding）�！肮肥场敝饕�是出于三個方面的考慮。首先，微軟會嘗試應(yīng)用新產(chǎn)品的早期版本，比如說在SQL Server 2005正式上市的15個月前，微軟的財務(wù)部門就試用了該產(chǎn)品。據(jù)斯克特稱，微軟每一個正式商業(yè)化的產(chǎn)品上市之前，都必須得到微軟IT部門的批準(zhǔn)。如果微軟IT部門覺得某產(chǎn)品還沒有從質(zhì)量或功能方面做得足夠好，它是不能作為商用產(chǎn)品面市的。

    其次，在產(chǎn)品編碼開發(fā)方面，如果IT部門在試用時感覺功能不足，將會和產(chǎn)品編碼開發(fā)人員一起進行補充功能編碼的開發(fā)。第三，在市場拓展方面，如果微軟IT部門在工作中發(fā)現(xiàn)內(nèi)部開發(fā)的技術(shù)不足以滿足某種客戶需求，他們就會在市場上尋找合適的收購對象。斯克特說，目前已經(jīng)有一萬多名員工試用了Vista。

    CIO都是一個樣

    談到中國市場時，斯克特表示，對于IT行業(yè)以及IT專業(yè)人士而眼，中國正處在令人振奮的時期。他引用美國IT產(chǎn)業(yè)的數(shù)據(jù)說，IT投入平均占到美國公司銷售額的3.5%，而目前中國企業(yè)的IT投入約占到銷售額的1.4%。“目前中國企業(yè)的IT支出大部分是在硬件方面，而美國企業(yè)的IT支出大部分用于業(yè)務(wù)解決方案的開發(fā)�！彼箍颂卣f，隨著中國知識工作者的不斷增多，中國企業(yè)的IT投資也將逐漸向美國企業(yè)靠攏。

    但他強調(diào)說，這并不等于說目前中國企業(yè)在IT方面投資不足，因為這種投資水平是與企業(yè)現(xiàn)狀相匹配的，相當(dāng)于15到20年前美國的情景。“在過去的30年中，美國制造型企業(yè)數(shù)量不斷下降，服務(wù)型企業(yè)數(shù)量不斷提高，他們在IT方面的投資也在不斷地提高。我相信中國也將經(jīng)歷同樣一個歷程�！彼箍颂卣f，微軟每年的IT支出大概占銷售額的3.2%，可以說微軟在投資方面要比其他企業(yè)“更加聰明”一點，其中25%是用于新技術(shù)和新產(chǎn)品的試用。

    與全球其他地方相比，中國的CIO會有明顯不同嗎？斯克特并不這樣認(rèn)為，他說無論是國外CIO還是國內(nèi)CIO，都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，即成本管理。對商業(yè)企業(yè)來說，CIO的職責(zé)是如何更好地讓企業(yè)利用自有資本及人力資源，推動企業(yè)新業(yè)務(wù)以提高營業(yè)收入，為股東提供更大的回報。對政府和其他組織而言，CIO的職責(zé)是要幫助這些組織為人們提供更好的服務(wù)。另外，他特意提到，越來越多的美國CIO要負有在財務(wù)方面的責(zé)任，他們必須保護公司的信息和資產(chǎn)，并且確保公司財務(wù)狀況要以準(zhǔn)確和及時的方式做出來。