有利

    自建渠道對(duì)廠家來(lái)說不僅是一種解脫，甚至是一種自我超越和提升 

    浙江美格登家具有限公司常務(wù)副總 

    隨著各種超級(jí)終端的不斷涌現(xiàn)及逐漸強(qiáng)勢(shì)，名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、霸王條款等使廠商的“話語(yǔ)權(quán)”越來(lái)越弱。有些廠商在某些市場(chǎng)上，甚至面臨產(chǎn)品推廣遭到終端阻礙、品牌遇到侵蝕、利潤(rùn)不斷被盤剝等現(xiàn)象，在這種狀況下，自建渠道不僅是一種解脫，甚至是一種自我超越和提升。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中，各行各業(yè)都有廠商在自建渠道，華帝、雅戈?duì)枴�TCL、美的、格力、新天地等都是成功的案例。 

    自建渠道讓企業(yè)掌握市場(chǎng)先機(jī) 

    不可否認(rèn)，廠商自建銷售渠道的確要承受很大的壓力，但是，企業(yè)與連鎖巨頭合作同樣要承受很大的壓力，甚至要付出更大的代價(jià)。如果我們把廠商自建渠道比喻為“造船”，那么依靠大賣場(chǎng)只能稱之為“借船”。除了消除進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等壓力外，自建渠道還可以避免有些終端手中操作品牌過多，一旦某個(gè)品牌利潤(rùn)較薄或者廣告支持力度較小，就會(huì)在銷售中遭受冷落等現(xiàn)象。

    浙江奧康集團(tuán)是一家知名的制鞋企業(yè)，早在6年前，它就在全國(guó)開設(shè)了3000多家自營(yíng)專賣店，盡管它在專賣店創(chuàng)建及運(yùn)行之中也背負(fù)了沉重的壓力，但因?yàn)樗�是掌舵者，控制了“船”的運(yùn)行方向，在運(yùn)行的策略中它通過“借力”，與世界名牌鞋企一起打造“名品空間”，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，有效地提升了企業(yè)利潤(rùn)和品牌價(jià)值。 

    這是一個(gè)“快魚吃慢魚”的時(shí)代，誰(shuí)的新產(chǎn)品上市快，誰(shuí)的新信息收集轉(zhuǎn)化快，誰(shuí)就能占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)。而傳統(tǒng)的代理商或經(jīng)銷商由于對(duì)廠商開發(fā)的新產(chǎn)品缺乏認(rèn)識(shí)，對(duì)新產(chǎn)品上市信心不足，或者只打個(gè)人的小算盤，認(rèn)為老產(chǎn)品還有市場(chǎng)銷售力而不愿更新，沒有看清市場(chǎng)潛在的危機(jī)，阻礙新產(chǎn)品及時(shí)上市推廣；有時(shí)市場(chǎng)上同行的營(yíng)銷新方式，產(chǎn)品更新，客戶需求等信息反饋廠商不及時(shí)、不準(zhǔn)確，也會(huì)使廠家錯(cuò)失良機(jī)。由此可見，自建渠道可以讓企業(yè)掌握市場(chǎng)先機(jī)。 

    另外，目前國(guó)內(nèi)一、二級(jí)市場(chǎng)已被連鎖巨頭的空間戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)拼殺得令廠家心驚膽寒，而人口基數(shù)大、市場(chǎng)容量大、競(jìng)爭(zhēng)較弱的三、四級(jí)城市，大型連鎖渠道目前還難以觸及，不管是為了緩和與大型連鎖渠道的合作沖突，保護(hù)自己的價(jià)格體系，還是為了打壓大型連鎖渠道在不久的將來(lái)進(jìn)入三、四級(jí)市場(chǎng)，以免再蹈覆轍，廠家在三、四級(jí)市場(chǎng)自建渠道，精耕細(xì)作掌握主動(dòng)權(quán)都很有必要。如TCL正在構(gòu)建的“幸福樹”，便是自建渠道的新模式，使企業(yè)擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 

    自建渠道有利于品牌建設(shè)與維護(hù) 

    自建渠道對(duì)企業(yè)的品牌建設(shè)有著積極的推動(dòng)作用。新產(chǎn)品在上市推廣時(shí)，廠商經(jīng)常會(huì)碰到這樣一些情形： 

    一、某區(qū)域被大量的地產(chǎn)貨、雜牌貨所占據(jù)，通過本區(qū)域市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)本品牌產(chǎn)品在此區(qū)域有一定的銷售市場(chǎng)，但是，如果將本品牌投入該地的商場(chǎng)，無(wú)疑是自降身價(jià)； 

    二、某區(qū)域大賣場(chǎng)較多，但因賣場(chǎng)市場(chǎng)定位不明晰，導(dǎo)致品牌魚龍混雜，使你對(duì)自有品牌擺賣之處心里感到不爽； 

    三、某區(qū)域內(nèi)很難尋找到與廠商在經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、管理水平與模式、賣場(chǎng)實(shí)力等方面一致的代理商。 

    在這些情況下，廠商就必須自建渠道，維護(hù)自有品牌形象，因?yàn)槿藗儗?duì)于品牌的第一感覺同對(duì)一個(gè)人的第一感覺一樣重要與深刻，當(dāng)一個(gè)新品牌進(jìn)入新市場(chǎng)，第一次如果沒有運(yùn)作成功，要想第二次再騰飛，成功幾率就會(huì)非常低。 

    當(dāng)然，自建渠道的優(yōu)點(diǎn)還有許多，譬如降低廠商庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、使網(wǎng)絡(luò)信息暢通、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相調(diào)劑周轉(zhuǎn)、提高渠道資源整合效率，等等。 

    正所謂“成也渠道，敗也渠道”，渠道已是各大廠商之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，在廠商與賣場(chǎng)之間的博弈之中也占據(jù)著舉足輕重的地位。廠商應(yīng)該從自身、市場(chǎng)、同行及其他相關(guān)的行業(yè)等方面進(jìn)行充分調(diào)查與分析，將渠道的創(chuàng)建與選擇作為一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略問題來(lái)審視。對(duì)各行各業(yè)的眾多廠商來(lái)說，自建渠道的道路必將會(huì)愈走愈精彩。 

    有弊 

    絕大多數(shù)企業(yè)缺乏自建渠道的實(shí)力和能力 

    -李政權(quán)渠道及弱勢(shì)品牌營(yíng)銷專家 

    自建渠道能增加企業(yè)對(duì)渠道的控制力，能使企業(yè)繞過超級(jí)終端和中間商，令他們無(wú)法盤剝企業(yè)的銷售利潤(rùn)，這種說法當(dāng)然沒錯(cuò)，但是，這種認(rèn)識(shí)并不全面。廠家自建銷售網(wǎng)絡(luò)雖能更有效地掌控市場(chǎng)，但其前期投入非常高昂，對(duì)公司的管理也提出了更高的要求，另外，后期維護(hù)費(fèi)用亦是一筆相當(dāng)大的開支。只有像格力這樣財(cái)大氣粗、有眾多經(jīng)銷商做后盾的廠商，才更適合采用這樣的手段，對(duì)絕大多數(shù)廠商特別是中小企業(yè)來(lái)說，自建渠道弊大于利。 

    自建渠道會(huì)削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 

    實(shí)質(zhì)上，絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏自建渠道和管理渠道的實(shí)力和能力。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說，拋開大賣場(chǎng)等現(xiàn)代渠道來(lái)自建渠道，無(wú)異于拆掉自家的“長(zhǎng)板”去補(bǔ)“短板”，只能把自己越補(bǔ)越“短”。有些企業(yè)資金非常有限，在產(chǎn)品上投入一點(diǎn)，在渠道上投入一點(diǎn)，在營(yíng)運(yùn)上再投入一點(diǎn)，結(jié)果什么都得不到重點(diǎn)照顧。有些企業(yè)根本沒有搞清楚自己的競(jìng)爭(zhēng)力在什么地方，就去自建渠道，不能將自己最優(yōu)勢(shì)的資源集中在最擅長(zhǎng)的地方，反而使自己最在行最強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)得不到進(jìn)一步強(qiáng)化，削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，自建渠道要增加大量的人力和銷售成本，使企業(yè)成本居高不下。絲寶就是一個(gè)很典型的案例。為了和寶潔公司的產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，絲寶集團(tuán)就采用了自建渠道精耕細(xì)作市場(chǎng)的方式，產(chǎn)品銷售鏈非常龐大。到目前為止，它的成本仍高達(dá)銷售額的30%以上。眾多中小企業(yè)根本沒有絲寶這樣的實(shí)力，承受不起自建渠道的高昂成本。 

    自建渠道浪費(fèi)渠道資源 

    俗話說，行業(yè)有分工，術(shù)業(yè)有專攻。渠道資源一抓一大把，對(duì)于并不擅長(zhǎng)渠道運(yùn)作的企業(yè)來(lái)說，如果你還要搞重復(fù)建設(shè)，與專業(yè)的渠道商去競(jìng)爭(zhēng)，難度可想而知。很多企業(yè)主可能會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，渠道控制力加強(qiáng)，不讓超級(jí)終端盤剝了，企業(yè)能省下一大筆錢。可事實(shí)上，假如你進(jìn)了家樂福，一年可以銷售200萬(wàn)元，利潤(rùn)只有5000元，自建渠道后，你有可能連5000元都賺不到。一方面，不進(jìn)主渠道，銷售額會(huì)受到很大的影響，利潤(rùn)總額也自然會(huì)受到波及；另一方面，通過自建渠道而獲得的利潤(rùn)，有可能用在人工成本的增加上，用在鋪貨上，用在終端的維護(hù)上，用在渠道的管理上，同時(shí)，本來(lái)可以讓渠道商先行墊付的一大筆終端要約成本，現(xiàn)在也需要自己直接現(xiàn)付。很多企業(yè)的老板甚至沒有厲害的銷售人員賺得多，也是不爭(zhēng)的事實(shí)。我所熟悉的一個(gè)企業(yè)，一年有5000萬(wàn)元的銷售額，卻虧損200多萬(wàn)元，但是，這個(gè)企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理卻可能通過各種手段，每年有上百萬(wàn)元的收入。由此可見，渠道運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)也是相當(dāng)大的，這與渠道管理人員的能力和素質(zhì)有很大的關(guān)系。 

    有一家做小食品的企業(yè)，當(dāng)家樂福、沃爾瑪剛剛登陸中國(guó)時(shí)，其產(chǎn)品就進(jìn)了這些大賣場(chǎng)。做了幾年后，老板發(fā)現(xiàn)，自己拼死拼活地苦干，卻沒有多少利潤(rùn)，于是決定自建銷售渠道。他召募了一大批終端人員跑店、掃街，還增加了很多銷售網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)效益卻不斷下滑。經(jīng)過深刻反思后，他終于明白：自己的產(chǎn)品更適合在超級(jí)終端銷售，街頭巷尾的雜貨店并非自己的主渠道。在現(xiàn)代渠道鋪貨時(shí)，他有能力和精力對(duì)其進(jìn)行很精細(xì)的服務(wù)，自建渠道后，對(duì)渠道的維護(hù)能力卻跟不上，致使產(chǎn)品的價(jià)格體系非常亂。另外，企業(yè)的人力資源儲(chǔ)備及人員技能都達(dá)不到自建渠道的要求——以前的銷售人員主要是做現(xiàn)代渠道的，他們習(xí)慣于與家樂福、沃爾瑪?shù)瘸��?jí)終端打交道，現(xiàn)在讓他們?nèi)ヅc夫妻老婆店打交道，他們無(wú)法適應(yīng)。 

    如果一個(gè)企業(yè)老板無(wú)視自建渠道的種種弊端，非要一意孤行自建渠道，那么，有四點(diǎn)需要他細(xì)細(xì)思量：第一，他要認(rèn)真地問問自己，有沒有能力建設(shè)和管理渠道？第二，它營(yíng)渠道是否完善，自己是否非得自建渠道？第三，自己的產(chǎn)品、企業(yè)和品牌對(duì)社會(huì)資源的整合能力如何？第四，目前整個(gè)渠道建設(shè)的主旋律和發(fā)展趨勢(shì)是什么？在家電、日化等產(chǎn)品領(lǐng)域，現(xiàn)代渠道已經(jīng)占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位，從事這些行業(yè)的企業(yè)，如果拋開現(xiàn)代渠道去搞自建，很多時(shí)候會(huì)得不償失。