“浙江經(jīng)濟(jì)高速增長近３０年，人均ＧＤＰ從３００美元增長到４０００美元，卻沒有發(fā)生明顯的產(chǎn)業(yè)升級，這是世界經(jīng)濟(jì)史上的一個奇跡�！钡�如今以“低、小、散”為特征的浙江產(chǎn)業(yè)集群正經(jīng)歷著一次關(guān)鍵的產(chǎn)業(yè)升級，其間，民營企業(yè)以令人驚訝的靈活性承受著外部環(huán)境的巨變，同時也面臨著滯后的市場機(jī)制所帶來的重重挑戰(zhàn)

曾經(jīng)輝煌的嵊州領(lǐng)帶城如今風(fēng)光不再　

    溫州之變

    從今年下半年開始，宣達(dá)集團(tuán)跨入了溫州一百多家籌劃上市的企業(yè)之列。在此之前，“掌舵人”葉際宣一直在忙著推廣集團(tuán)旗下工業(yè)設(shè)計公司的“交鑰匙工程”。

    地處溫州永嘉的宣達(dá)集團(tuán)，盡管規(guī)模與產(chǎn)值還不算很大，卻是當(dāng)?shù)乇瞄y產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。在經(jīng)歷了近十年的研發(fā)和改進(jìn)后，在２００２年啟動的中國重化工業(yè)高速增長過程中，宣達(dá)集團(tuán)憑借著耐酸堿等特種閥門的優(yōu)勢，從２００５年開始產(chǎn)值每年突破億元大關(guān)。

    此時宣達(dá)集團(tuán)開始了新一輪轉(zhuǎn)型：２００４年，葉際宣在上海成立工業(yè)設(shè)計公司，定位于化工企業(yè)的“工業(yè)模塊”設(shè)計：為化工企業(yè)提供從方案設(shè)計到設(shè)備制造和安裝的“一條龍”服務(wù)，讓化工企業(yè)投資者拿到“鑰匙”就能生產(chǎn)——這就是所謂的“交鑰匙工程”。

    ２００６年工業(yè)設(shè)計公司為浙江上虞上市公司龍盛集團(tuán)設(shè)計建造的投資項目，當(dāng)年產(chǎn)值就突破１億元，并吸引龍盛集團(tuán)參股工業(yè)設(shè)計公司。按照葉際宣的規(guī)劃，５年后宣達(dá)集團(tuán)年產(chǎn)值將達(dá)到１０億元，其產(chǎn)業(yè)模式正是依托工業(yè)設(shè)計而形成的產(chǎn)業(yè)鏈。

    在有著七百余家泵閥廠的永嘉縣，葉際宣的經(jīng)歷和抱負(fù)并非獨有。２００３年開始投入大規(guī)模研發(fā)的伯特力集團(tuán)，到２００６年研發(fā)投入已經(jīng)占到銷售收入的５％，約１８００萬元。隨著產(chǎn)業(yè)研發(fā)力量的提高，永嘉的泵閥產(chǎn)值在２００６年突破１０６億元，成為名符其實的“中國泵閥之鄉(xiāng)”。

    “三五年后，泵閥業(yè)也許只能剩下１０個左右的品牌。”對于眼下處于“群雄割據(jù)”狀態(tài)的七百余家泵閥企業(yè)，伯特力董事長助理金衍臣更加關(guān)注其未來的整合趨勢。

    曾經(jīng)全國聞名的“紐扣之鄉(xiāng)”、“拉鏈之鄉(xiāng)”永嘉橋頭鎮(zhèn)，正是這一趨勢近乎殘酷的現(xiàn)實寫照。

    一度占據(jù)國內(nèi)市場６０％和國際市場８０％的橋頭鎮(zhèn)鈕扣拉鏈產(chǎn)業(yè)，隨著義烏小商品市場品牌的不斷上升，逐漸陷入“門前冷落車馬稀”的狀況。市場的轉(zhuǎn)移使依托于市場的制造業(yè)增長也逐漸放緩，與年產(chǎn)值超百億元的泵閥等新興產(chǎn)業(yè)相比，年產(chǎn)值十多億元的紐扣和拉鏈產(chǎn)業(yè)，對于永嘉已經(jīng)無足輕重了。

    ２００６年，永嘉泵閥的產(chǎn)值突破１０６億元，超過了永嘉３１１億工業(yè)總產(chǎn)值的三分之一。更為重要的是，這個行業(yè)的平均利潤率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般的輕工業(yè)。

    ２００７年年中，永嘉泵閥產(chǎn)業(yè)聚集地甌北鎮(zhèn)地方政府宣布，泵閥業(yè)產(chǎn)值上首次超越鞋服，成為永嘉最大的支柱產(chǎn)業(yè)。

    永嘉的變化只是浙江的一個縮影，更多勞動密集型產(chǎn)業(yè)面臨著空前嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)�！吧n南的編織袋產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處在衰落之中�！睖刂葜行∑髽I(yè)協(xié)會會長周德文說。不僅僅如此，在溫州龍灣區(qū)，標(biāo)準(zhǔn)件產(chǎn)業(yè)群因為高耗能，而皮革和不銹鋼管件業(yè)，則因為有嚴(yán)重污染，大部分小企業(yè)已被地方政府強(qiáng)制關(guān)閉了。

    與此同時，以資本和規(guī)模為特征的重工業(yè)領(lǐng)域開始成為新的投資熱點。據(jù)溫州統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，２００３年溫州重工業(yè)產(chǎn)值１３５１億元，輕工業(yè)１３２５億元，在溫州歷史上，重工業(yè)首次超過了輕工業(yè)。到２００６年，溫州輕工業(yè)占工業(yè)總產(chǎn)值的比例進(jìn)一步下降到３７．３％，甚至低于機(jī)械工業(yè)在工業(yè)總產(chǎn)值中的比重３８．３％。

    艱難的“品牌突圍”

    在新興制造企業(yè)開始轉(zhuǎn)向裝備制造等重工業(yè)領(lǐng)域時，原有的輕工制造業(yè)也開始了艱難的蛻變。

    “永嘉鞋業(yè)大概從２０００年開始大規(guī)模整合�！痹�在紅蜻蜓鞋業(yè)工作過的金衍臣說。而在此前，一度多達(dá)上千家企業(yè)的永嘉鞋業(yè)，在１９９８到２０００年兩年時間里，就被淘汰了十分之九，只剩下１００家左右。

    金衍臣曾經(jīng)供職的紅蜻蜓，是最早開始進(jìn)行企業(yè)品牌建設(shè)的企業(yè)之一，“當(dāng)時光是模仿紅蜻蜓，企業(yè)名以紅字開頭的制鞋企業(yè)，就有五十多家�！苯鹧艹颊f。

    在新一輪殘酷的“淘汰賽”后，到２００５年永嘉鞋業(yè)只剩下奧康、紅蜻蜓、康奈、東藝等少數(shù)幾家產(chǎn)值超過１０億元的大型品牌企業(yè)。

    隨著規(guī)模的擴(kuò)大，這些品牌企業(yè)的競爭范圍和模式都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)內(nèi)的“成本管理”之爭，而進(jìn)入全球化格局下的“產(chǎn)業(yè)資本運營”之爭。

    ２００７年５月，創(chuàng)建于深圳的百麗國際在香港上市，以超過５００億港元的總市值一舉成為“港交所市值最大的內(nèi)地零售類上市企業(yè)”。而百麗集團(tuán)以控制終端零售網(wǎng)絡(luò)為特征的供應(yīng)鏈管理模式，也深受國際投資者追捧，創(chuàng)下了ＩＰＯ凍結(jié)資金４３３７億港元的新紀(jì)錄。

    百麗國際的成功，讓習(xí)慣于制造業(yè)思路的浙江鞋業(yè)第一次領(lǐng)略到了“商業(yè)模式”的魅力，也為它們帶來了新的挑戰(zhàn)。盡管隨著報喜鳥等企業(yè)的上市，浙江輕工制造企業(yè)龍頭們已經(jīng)站到了“資本時代”的門檻前，但對于資本與商業(yè)結(jié)合的精妙之處，它們顯然還有著許多知識和經(jīng)驗需要補(bǔ)充積累。

    紹興領(lǐng)帶業(yè)的遭遇深刻地反映出了這種轉(zhuǎn)型期的尷尬。

    紹興嵊州２００６年領(lǐng)帶產(chǎn)量超過３億條，占世界市場４５％和中國市場８５％，被稱為“世界領(lǐng)帶城”。

    而在２００５年７月，絲價的上升和人民幣匯率的升值，已經(jīng)使得一千一百多家嵊州領(lǐng)帶企業(yè)在激烈的價格戰(zhàn)里陷入“無錢可賺”的局面。在當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會的協(xié)調(diào)下，占領(lǐng)帶業(yè)產(chǎn)值７０％以上的３３家領(lǐng)帶企業(yè)坐在一起，制訂了提價１０％的行業(yè)價格同盟：違反價格同盟的企業(yè)將被扣罰此前交納的“價格保證金”。

    盡管價格聯(lián)盟獲得了初步成功：出口領(lǐng)帶價格提高了８％－９％，惡性競爭局面也有所改觀，但嵊州領(lǐng)帶業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度并沒有因此而進(jìn)一步提高。在嵊州２００６年４０５億元的工業(yè)銷售收入中，作為第一大產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)帶業(yè)產(chǎn)值也從幾年前將近占工業(yè)銷售收入的一半，跌落到了２８．４％。

    北航畢業(yè)的共和國同齡人俞銀成，就是這一千一百多位試圖“突圍”的領(lǐng)帶企業(yè)家之一。

    從１９９２年創(chuàng)辦企業(yè)那一天起，俞銀成就意識到在產(chǎn)品質(zhì)量和成本日益同質(zhì)化的領(lǐng)帶業(yè)內(nèi)，“自主品牌”對企業(yè)發(fā)展的重要性，為此他從３００萬元投資里撥出了１００萬元來做品牌推廣。

    然而，多如牛毛的仿冒讓俞無計可施——通過法律途徑，成本實在太高，精力也根本跟不上�！拔乙蚕脒^辦專賣店，但是專賣店的管理很有問題。很多加盟者甚至私自用假貨來替代真品，因而價格也不按我們規(guī)定的來�！毙牧�交瘁的俞銀成只能轉(zhuǎn)向貼牌的外單業(yè)務(wù)，“品牌的創(chuàng)建，我這輩子不行了，交給女兒去做吧�！庇徙y成頗為無奈地說。

    然而貼牌生產(chǎn)也并非全無風(fēng)險，隨著近年來原料、勞動力、匯率等制造成本的上升，俞銀成和他的同行們正經(jīng)歷空前艱難的時光。俞銀成的百事吉公司去年的銷售收入超過２０００萬元，但利潤只有幾十萬元，“幾十萬對我們兩三百人的廠子，實際上可以說是不賺錢�！�

    遲到的升級

   “浙江塊狀經(jīng)濟(jì)高速增長近３０年，人均ＧＤＰ從３００美元增長到４０００美元，卻沒有發(fā)生明顯的產(chǎn)業(yè)升級，這是世界經(jīng)濟(jì)史上的一個奇跡�！闭憬�大學(xué)區(qū)域與城市研究中心主任陳建軍對南方周末記者說。

    在陳建軍看來，浙江能長期維持“低小散”的增長模式，并沒有多少秘密：除了產(chǎn)業(yè)集群的分工模式有利于整體降低成本外，自由流動的低廉勞動力使得勞動密集型產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢得以長期存在是關(guān)鍵原因。

    在低廉的勞動力競爭優(yōu)勢下，市場開拓能力極強(qiáng)的浙商自１９８０年代初便開始了第一輪的“國際化”：將國內(nèi)市場已經(jīng)飽和的輕工業(yè)產(chǎn)品推向國際市場，并吸引全球著名品牌通過浙江企業(yè)進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。

    在這一“體外循環(huán)”式的國際分工模式下，從１９８５到１９９５年，浙江輕重工業(yè)產(chǎn)出額比例從６０．３∶３９．７變?yōu)椋担梗�５∶４０．５，幾乎維持不變。

    就在外界對以“溫州模式”為代表的浙江企業(yè)群能否實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和升級而爭論不休時，市場格局的變化已經(jīng)悄然催發(fā)了浙江企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

    在這一次轉(zhuǎn)型中，以重化工業(yè)為代表的國內(nèi)市場需求取代了利潤漸微的國際輕工產(chǎn)品市場，成為新興企業(yè)的投資熱點；而在傳統(tǒng)的輕工業(yè)領(lǐng)域，則以大型龍頭企業(yè)為核心，在整合本土市場基礎(chǔ)上，開始從“產(chǎn)品全球化”進(jìn)入“企業(yè)全球化”的競爭時代。

    ２００６年，浙江規(guī)模以上企業(yè)中，重工業(yè)增加值５６５５億元，占工業(yè)增加值的比重上升到５６．３８％，這標(biāo)志著浙江經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型已成為現(xiàn)實。

    而在敏感的企業(yè)家們已經(jīng)跟隨新的市場格局而調(diào)整步伐時，傳統(tǒng)競爭格局下所形成的政策與市場規(guī)范等外部環(huán)境卻漸漸難以跟上他們的轉(zhuǎn)變。

    由于市場機(jī)制對品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新等非成本競爭要素缺乏保障，使得大量試圖通過技術(shù)創(chuàng)新或品牌創(chuàng)建“突圍”的企業(yè)，不得不陷入同質(zhì)化的惡性成本競爭中。

    浙商研究會會長楊軼清對義烏襪業(yè)的分析，道出了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)創(chuàng)新的束縛。楊認(rèn)為，如果把義烏數(shù)量龐大的織襪產(chǎn)業(yè)群看作一個企業(yè)的話，浪莎、夢娜等龍頭企業(yè)就是它的研發(fā)部。浪莎、夢娜研發(fā)的新產(chǎn)品，一周之后，馬上會出現(xiàn)在各個小廠和家庭作坊的產(chǎn)品中。

    從這個意義而言，永嘉等地區(qū)的重工業(yè)化投資趨勢，正是在傳統(tǒng)的勞動力價格優(yōu)勢日漸削弱之際，以“資本壁壘”或“技術(shù)壁壘”取而代之的一種企業(yè)發(fā)展思路。

    而嵊州的工業(yè)結(jié)構(gòu)，在領(lǐng)帶行業(yè)遭遇一系列問題后，也發(fā)生了很大改變：一方面領(lǐng)帶企業(yè)向絲巾、針織、服裝等相鄰產(chǎn)品延伸；另一方面，在第二大產(chǎn)業(yè)電機(jī)的基礎(chǔ)上，櫥具制造、機(jī)械、汽摩配件、電子等產(chǎn)業(yè)在迅速成長。

    “這幾年，我們培育了一些新的產(chǎn)業(yè)，比如櫥具電器制造，產(chǎn)值達(dá)到３０多億，電子電聲的產(chǎn)值也有１６億，生物醫(yī)藥也有１０億的產(chǎn)值。”嵊州市經(jīng)貿(mào)局副局長屠彭忠說。

    作為嵊州傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)帶業(yè)在經(jīng)歷了２００５年的危機(jī)之后，也開始了新一輪的品牌建設(shè)：這次它們選擇了“由外而內(nèi)”的品牌建設(shè)路徑。

    在自建品牌中成績最突出的巴貝集團(tuán)走了一條“借雞生蛋”的路子：首先取得皮爾·卡丹商標(biāo)的制造經(jīng)銷權(quán)，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了自己的快速成長和規(guī)模的提升，然后開始推廣自主品牌“巴貝”。

    到目前為止，巴貝產(chǎn)量中一半貼牌，一半自主品牌。２００６年，巴貝的銷售收入已接近１０億元，成為嵊州最大的領(lǐng)帶企業(yè)。

    與巴貝相比，丹魯依服飾公司老板袁小平，則選擇了更加徹底的國際化之路。２００６年，定位于中檔品牌的丹魯依首先在品牌保護(hù)環(huán)境更好的歐洲開局——與東歐企業(yè)建立合資公司，開始?xì)W洲自主品牌銷售。

    “今年我們公司在國外的點，會增加到５個�！痹�小平說。在袁小平看來，今后的三到五年，將是領(lǐng)帶產(chǎn)業(yè)整合的關(guān)鍵階段，也是丹魯依成敗的關(guān)鍵幾年。